Обзор зарплат

Из исследования рынка труда и обзора зарплат 2016 года вы узнаете:

  • Данные о зарплатах в 16 отраслях экономики и в разных профессиональных областях: от высшего руководства до продаж, маркетинга и бухгалтерии; 
  • Что мотивирует соискателей менять работу;
  • Советы и лучшие практики от HR-экспертов;
  • Ответы еще на 28 актуальных вопросов о рынке труда.

ОБЗОР ЗАРПЛАТ

Подпишитесь на результаты исследования рынка труда 2016 Оставить запрос Подпишитесь на результаты исследования рынка труда <sup>2016</sup>

Исследование рынка труда и обзор заработных плат

На ежегодной основе мы следим за уровнем заработных плат специалистов, менеджеров и руководителей компаний в России. В 2016 году в опросе приняли участие 5574 респондента.

Также вы можете заказать специализированный индустриальный отчет с данными о компенсационных пакетах и уровнях зарплат именно в вашем сегменте.

Получить исследование
рынка труда

Если у вас возникли какие-либо вопросы или комментарии, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Комментарии экспертов

  • Анастасия Черкасова

    Директор по персоналу по России, КОНЕ Лифтс

    Как уберечь сотрудников от уныния и негатива в кризис?

    Какие бы экономически необходимые решения вы не внедряли в кризисное время, они могут негативно отразиться на настроении сотрудников. Поэтому важно объяснять, почему вы принимаете то или иное решение. Как показывает опыт нашей компании, а мы уже внедрили несколько проектов в этом году, правильно выстроив коммуникацию, вы можете максимально снизить риски «уныния» и «негатива». Даже наоборот, полное и своевременное информирование дает сотрудникам чувство уверенности, так как они понимают, что компания контролирует ситуацию и управляет возникающими рисками.

    Для поддержки позитивной атмосферы, предоставляйте сотрудникам больше возможностей проводить время вместе. Например, мы создали волейбольную и футбольную команды, участвуем в соревнованиях, приглашаем сотрудников поболеть за «наших». Также в этом году мы приняли участие в двух крупных благотворительных акциях. Мы устраиваем небольшие тематические мероприятия с мастер-классами, лекциями и викторинами и в офисе.

    Очень важно в моменты кризиса говорить сотрудникам «спасибо» за их работу и  достигнутые результаты.  На ежемесячной основе у нас проходит награждение лучшего сотрудника, а на ежегодной основе мы проводим мероприятие «Лучший из лучших» по 16 номинациям.

    Когда у компаний нет возможности увеличивать штат, развитие собственных сотрудников выходит на первый план. Скажем честно, во времена бурного роста, руководители не так часто задумываются о развитии своих подчиненных, поскольку всегда можно нанять дополнительных сотрудников. А сейчас очень важно понимать, какими конкретно человеческими ресурсами ты, как менеджер, владеешь и что нужно сделать, чтобы твоя команда стала лучше. Мы проводим ассессмент-центры для сотрудников разного уровня.  При этом четко даем понять, что оценка не направлена на то, чтобы уволить кого-то, а что она нужна для понимания, что мы можем сделать, чтобы наши сотрудники стали профессиональнее и могли помогать компании решать сложные и амбициозные задачи в будущем.

    Таким образом, могу смело сказать, что лекарство от уныния и негатива одно – это создание единого организма компании с прозрачными и понятными коммуникациями, создание «корпоративного дома» с хорошим и позитивным настроем на будущее, в том числе с пониманием, что это будущее у компании есть.

  • Анастасия Ярошевская

    Заместитель директора по персоналу, Hoff

    Как замотивировать человека на качественную работу без повышения зарплаты?

    Сегодня компании ограничены в ресурсах и не всегда готовы дать сотрудникам желаемое повышение зарплаты. На примере Hoff расскажу о некоторых методах нематериальной мотивации, которые используются в компании.

    Благоприятный климат в команде

    Мы уделяем внимание работе с менеджерами и руководителями, так как зачастую именно от их профессионализма, лидерских качеств и такта зависит, как чувствует себя команда, насколько она удовлетворена работой.

    Обучение и развитие

    Мы поддерживаем развитие каждого сотрудника, помогаем расширять профессиональные компетенции за счет освоения дополнительного функционала и изучения смежных зон ответственности. Также своими силами мы организовываем внешнее и внутреннее обучение сотрудников.

    Больше свободы

    Если работа сотрудника не привязана к клиентскому сервису, он может выбрать удобный для него график и начинать рабочий день с 9, с 10 или с 11 часов. Вообще мы стараемся в любом деле, где в первую очередь важен результат, давать сотрудникам как можно больше свободы.

    Вклад в общее успешное дело

    Мы поддерживаем образ успешной компании с новым уникальным форматом на своем рынке и показываем связь между результатами и работой людей. Мы освещаем роль разных подразделений на внутреннем портале и через другие каналы коммуникации, показывая, что ценим вклад каждого. Чувство причастности к достижениям и успехам своей компании и ощущение личного вклада делает сотрудников более лояльными к работодателю, решения о смене работы принимаются более вдумчиво.

  • Андрей Сафанюк

    Директор по персоналу, O’STIN

    Как безболезненно провести оптимизацию персонала?

    Удержание высоких показателей эффективности операций всегда было актуальной задачей для нашей компании. У нас существует отдельное подразделение, которое занимается постоянным мониторингом производительности труда всех основных направлений в компании. Именно благодаря этой работе оптимизация персонала в нашей компании за последние 2 года была минимальной и не выглядела, как стихийное бедствие, которое мы сейчас наблюдаем у многих российских компаний, которые вынуждены оптимизировать до 30-40% персонала в центральных офисах.

    Компания O’STIN за последние полтора года оптимизировала менее 10% персонала. В основном оптимизация касалась подразделений, целевые показатели которых были пересмотрены на ближайший год и не требовали той численности, которая использовалась ранее (разработка продукта, развитие розничной сети). Но даже при сокращении относительно небольшого количества сотрудников перед топ-менеджментом компании и в первую очередь перед HR стояла задача – расстаться с частью сотрудников максимально грамотно.

    С сотрудниками, которых мы не смогли обеспечить полной загрузкой или перевести на другие открытые позиции,  мы расставались по соглашению сторон. В этой ситуации компания выплачивала дополнительное выходное пособие, предоставляло рекомендательное письмо и самое главное – обещала сотруднику, что в случае улучшения ситуации на рынке, уволенный сотрудник будет иметь приоритетное право вернуться в компанию по сравнению с внешним кандидатом.

  • Дарья Харитонова и Дарья Гасилова

    Специалисты по подбору персонала, IBM Казань

    Сопровождение кандидатов до трудоустройства и на испытательном сроке

    Как известно, первое впечатление о любом человеке формируется в течение первых минут. Точно также, мнение сотрудника о компании создается еще до его выхода на работу. Мы поделимся опытом, как произвести положительное впечатление на кандидата при знакомстве с компанией и на этапе адаптации.

    Самый простой способ познакомить кандидата с условиями будущей работы – направить ему письменный оффер. Особое внимание стоит уделить общению рекрутера с кандидатом до его трудоустройства. Например, можно поинтересоваться, написал ли он заявление на увольнение, как отреагировало его руководство и нужна ли ему какая-либо помощь. До выхода рекрутер может направить новому сотруднику подробное письмо со списком документов для трудоустройства, схемой проезда, описанием процесса оформления и другой полезной информацией. Также мы направляем «Правила делового поведения» для ознакомления, это подготовит кандидата к трудоустройству и придаст ему уверенности. В этом ему может помочь и специальное сообщество, организованное для новичков. Наша компания направляет ссылку на подобный сайт сразу же после согласования оффера. На портале новые сотрудники могут изучить историю компании, познакомиться с такими же новичками и почувствовать себя частью большой команды.

    Рабочего дня нового сотрудника и до момента окончания испытательного срока, очень важно уделить ему максимум внимания, познакомить с командой, оказать поддержку и предоставить возможность для практического обучения. Мы стараемся следовать данному правилу. Так, в день трудоустройства сотрудник обязательно знакомится со своим руководителем и командой. На каждого новичка заранее составляется индивидуальный тренинг-план, выставляются цели на испытательный срок, за выполнение которых несет ответственность его руководитель. Дополнительно за каждым закрепляется наставник, который коучит сотрудника в первые 3 месяца работы, что способствует наиболее быстрой адаптации к трудовому процессу и работе в компании.

    Чуткое и внимательное отношение работодателя к сотруднику делает компанию более привлекательной, способствует формированию позитивного имиджа работодателя, новичок быстрее адаптируется, а его работа становится более эффективной в сжатые сроки.

  • Евгения Ланичкина

    Департамент по работе с компаниями потребительского сектора, Партнер, Antal Russia

    С какими сложностями можно столкнуться при привлечении новых сотрудников?

    В этом году мы получили рекордное число ответов от соискателей, которые не хотят менять работу. Так ответил 41% участников нашего исследования. А это значит, что почти половина потенциальных сотрудников даже не настроена рассматривать новые предложения, и работодателям приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы заинтересовать интересных, но работающих кандидатов.

    В активном поиске работы сейчас находится каждый четвертый соискатель. Тем не менее, даже среди них далеко не все в итоге сменят место работы. За последние 10 лет я впервые сталкиваюсь с таким количеством успешных контр-офферов со стороны работодателей. Компании не спешат «обижаться» на уходящих сотрудников, а трезво оценивают, что теряет компания при уходе человека и стараются удержать тех, кто ценен для них. При этом решающим моментом все чаще становится не вопрос денег. Работодатели не «перекупают» сотрудников, предлагая им зарплаты выше, чем предложения от потенциальных работодателей, а находят что-то важное для человека в нематериальном плане, что убеждает его остаться.

    Сейчас для многих кандидатов важным мотивационным фактором являются масштабы компании и бизнеса. Чтобы удержать сотрудников им предлагают перевод в другой регион, бизнес-юнит или в головной офис. Некоторым работодателям удается убедить сотрудника остаться, подробно показав ему траекторию развития в рамках компании. Такие обещания не документируют, все основано на доверии, но после подобного разговора сотрудник лучше понимает перспективы и может согласиться не покидать компанию, если они его заинтересуют.

    Поиск работы – двухсторонний процесс. В условиях, когда соискатели стали более осторожны и больше ценят текущих работодателей, а компании глубже анализируют потребности сотрудников, чтобы мотивировать человека на переход нужно помнить, что зарплата – лишь один из аргументов.

  • Ирина Денисюк

    Директор по персоналу, White & Case LLC

    5 инструментов для усиления бренда работодателя

    Для того чтобы быть «компанией мечты» необходимо заработать и поддерживать соответствующую репутацию, соответствовать этому имиджу и оправдывать ожидания. Какие инструменты помогут в этом?

    Исследование и анализ

    Работу над развитием HR бренда стоит начинать с аналитики, так как полученные данные станут основой, от которой будет зависеть ваша дальнейшая стратегия. Необходимо выяснить, как кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем ваш бренд. Следует также изучить отношение текущих сотрудников к компании: что им нравится, что нет, почему они выбрали именно вас как работодателя. Важно проанализировать, что делают конкуренты для укрепления своего бренда. Такой анализ можно провести своими силами или обратиться в специализированные компании, которые занимаются исследованиями в области employer branding.

    Мониторинг упоминаний бренда

    Важно знать, что пишут о вас в СМИ и в Интернете, в том числе, в соцсетях и на анти-job сайтах. Будет не лишним отслеживать комментарии пользователей о компании и делать на их основе выводы, а если встречаются негативные, работать с ними.

    Качественная обратная связь

    Культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда. Например, в White & Case мы всегда формулируем причину отказа и стараемся сообщить об отрицательном ответе лично. Для некоторых работодателей это может быть сложно, особенно когда идет массовый набор, здесь помогут автоматические системы.

    Сотрудничество с вузами

    Работа с ключевыми для вашей компании вузами, может дать хорошие результаты, особенно если вкладывать усилия в такие мероприятия как дни открытых дверей, семинары и лекции, мастер-классы, стажировки.

    Exit интервью

    Проще всего узнать о самом «наболевшем» можно у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании.

  • Катерина Барсукова

    Региональный HR менеджер в России и СНГ, NOV

    Роль HR менеджера в компании

    Многие ошибочно представляют HR как полицейского, зорко отслеживающего любые нарушения закона. Поэтому еще далеко не во всех компаниях, особенно в российских, HR занимает место за столом с высшим руководством на этапе обсуждения вектора развития компании. Бизнесу сложно принять тот факт, что HR – это стратегический партнер, опыт которого не ограничивается рамками трудового законодательства. И мы не можем винить бизнес за такое отношение к нам. Годами роль кадровика  сводилась к бумажной работе. 

    Благодаря международному влиянию в последние 15 – 20 лет, HR выходит на другой уровень, в России появляются вузы, которые готовят HR менеджеров. Имея дипломатическо-консульское образование за плечами, я сравниваю роль HR менеджера в современном мире с ролью дипломата на международной арене. Мы помогаем стейкхолдерам взаимодействовать друг с другом, предотвращать конфликты, оставаясь спокойными в критических ситуациях. Именно навыки ведения переговоров я отношу к основополагающей успеха HR менеджера. Мы выступаем медиатором между ожиданиями компании, корпоративными политиками/процедурами, локальным законодательством и интересами работников.

    Задача HR – не дожидаясь, когда бизнес обратится с просьбой о помощи, самим выступать с предложениями об изменениях. Однако я часто слышу от коллег из других компаний, что менеджмент не уделяет должного внимания инициативам HR. Мне кажется, что основная ошибка в том, что HR не учитывают, что они должны разговаривать с бизнесом на их языке, а именно на языке цифр. Любое предложение должно оформляться в проект, просчитываться затраты, риски, прибыль, даже если речь идет о долгосрочных перспективах.

    Бизнес должен начать доверять HR менеджеру, только тогда тандем HR менеджера и бизнеса можно назвать командной работой. Мне повезло с моей компанией, NOV – это как раз классический пример того, когда HR является частью команды бизнеса. 

  • Константин Бойко

    Директор по персоналу, Л’Этуаль

    Как провести оценку персонала?

    В нашей сети 950 магазинов, в которых работает более 12000 человек. Чтобы отслеживать качество работы такого большого количества сотрудников по всей России, мы разработали собственную систему оценки – «Индекс здоровья персонала». В него включен ряд маркеров, которые мы измеряем на ежемесячной основе. Вместе с этим доступна история отчетов за прошлые периоды и детализация результатов по региону, городу, магазину и конкретному человеку.

    Помимо KPI, которые мы отслеживаем у линейного персонала, мы смотрим на баланс опыта сотрудников в командах. В зависимости от опыта продавцы в магазинах делятся на стажеров, специалистов, экспертов и наставников. В количестве сотрудников разного уровня должен соблюдаться здоровый баланс, за которым мы следим с помощью индекса. Управленческий персонал мы оцениваем по ряду других метрик, среди которых административные, коммерческие, организационные показатели, результаты бизнес-тренингов. В дальнейшем эта информация помогает в управлении талантами и формировании кадрового резерва.

    Мы пришли к выводу, что в нашем бизнесе команды должны быть сбалансированы определённым образом не только по опыту, но и с точки зрения возраста. Есть регионы или магазины, где сотрудники поколения X или Y доминируют. Это мы отслеживаем с помощью индекса и стремимся к некой золотой середине.

    Еще один фактор в индексе здоровья персонала – затраты на персонал. Мы считаем, сколько нам стоил каждый сотрудник: его привлечение, адаптация, обучение и т.д, и анализируем, какой доход он при этом привлек. На основе этих данных мы совершенствуем программы удержания сотрудников.

     По итогам оценки проходит рейтингование, мы выбираем лучшие дирекции, а победителей мотивируем материально и нематериально. Индекс здоровья персонала был введен полтора года назад. За это время собранные данные уже помогли увеличивать вовлеченность и улучшить качество работы сотрудников, а также помогли снизить текучесть персонала.

  • Люк Джонс

    Партнер, Коммерческий директор Antal Russia

    Охотно ли экспаты едут в Россию?

    За последнее время экспатов в России стало значительно меньше. Их число по разным причинам снизилось приблизительно на три четверти за несколько лет. Есть категория экспатов, которым интересно работать на динамичном рынке России, однако в большинстве случаев в Европе практически нет людей, которые бы целенаправленно хотели работать именно в России. У страны все еще не самый благоприятный имидж, многие до сих пор думают, что здесь очень опасно.

    Экспаты едут в Россию по тем же причинам, почему они поехали бы работать в любую другую страну –  ради карьеры и дохода. Сейчас в Россию приезжает меньше экспатов, не потому, что стало меньше желающих, а потому, что спрос на зарубежных топ-менеджеров со стороны работодателей сегодня уже не так высок, как это было несколько лет назад. Одна из причин заключается в том, что экспаты, получающие зарплаты в долларах или евро, стали для работодателя в два раза дороже российских сотрудников.

    Однако экспат – это не профессия. Если человек хочет работать в России, он должен обладать уникальными знаниями, уметь делать что-то лучше российских менеджеров или по-другому. В ином случае работодателю выгоднее пригласить местного сотрудника. Тем более, за прошедшие 10-15 лет стало намного больше русских, которые могут успешно справляться со всеми задачами на руководящих позициях.

  • Марина Карбан

    Директор департамента корпоративных программ, Московская школа управления СКОЛКОВО

    Управление талантами. Как удержать лучших сотрудников в кризис?

    В сложные времена спрос на таланты существенно возрастает, а работодателю становится все сложнее удерживать тех, кого не хочется терять – самых перспективных и способных. Поэтому управлению талантами в условиях кризиса стоит уделить особое внимание.

    С одной стороны, управлять талантами в кризис иногда даже легче, чем в «спокойные» времена. Талант с точки зрения компании – это человек, который постоянно ищет возможности для развития и роста. Таким сотрудникам мы порой искусственно создаем сложности: даем более масштабные задачи, увеличиваем сложность проектов. Фраза про то, что кризис приносит новые возможности, не нова, но актуальна: когда организация сталкивается с проблемами, у талантливых сотрудников появляется шанс проявить себя, решая жизненно важные для компании задачи.

    Если ценный сотрудник все же собрался уходить, важно понять причину его намерений. Как правило, их может быть две. В первом случае человек может чувствовать недостаток свободы, ему может не хватать полномочий, чтобы полностью реализоваться. Вторая распространенная причина ухода – отсутствие поддержки и положительной обратной связи. В этом случае стоит больше внимания уделить работе с мотивацией сотрудника: более четко определять цели и вознаграждение, быть последовательным в выполнении взятых на себя обязательств и показывать, что вы цените результаты его работы.

    Чтобы мотивировать талантливых сотрудников и выявлять новые таланты, создайте в компании отношение к кризису, не как к проблеме, а как к сложному проекту. Максимально вовлекайте подчиненных в решение текущих задач и давайте им больше ответственности.

  • Маттиас Шепп

    Председатель Правления, Российско-Германская ВТП

    Российский рынок сохранит свою привлекательность и в будущем

    Российская экономика переживает состояние рецессии. 2015 год был отмечен падением ВВП на 3,8%. Значение почти всех остальных макроэкономических показателей также оказалось отрицательным. В таких условиях для предприятий заметно возросла необходимость пересмотреть свою бизнес-стратегию. Треть предприятий, участвовавших в опросе ВТП по деловому климату в январе 2016 года, положительно ответила на вопрос, придется ли им сокращать персонал. Конечно, компании настроены во чтобы то ни стало удержать на рабочем месте высококвалифицированных сотрудников, в подготовку которых было вложено много времени, энергии и денег.

    Помимо всего прочего, практически во всех сферах назрела потребность в мероприятиях по повышению эффективности и корректировке заработных плат. Прежде всего речь идет о таких отраслях, как автомобилестроение, розничная торговля, машиностроение и сфера услуг. Исключение составляют предприятия, которые  инвестируют, размещают производство и расширяют свое присутствие на российском рынке. Такие предприятия нуждаются в хорошо подготовленных специалистах, которых, несмотря на растущую безработицу, не так-то просто найти. Конечно, в таких условиях растет и лояльность к работодателю. Дополнительные бонусы приобретают все большее значение, чем просто уровень зарплаты (дополнительное медицинское страхование сотрудников, соцпакет).

    Актуальный экономический спад едва ли изменит характер рынка в целом. Покупательская способность в России по-прежнему высока, потребность в инвестициях в инфраструктуру, промышленность, здравоохранение и т.п. также сохраняется. Как и прежде, Россия остается крупнейшим рынком Европы, который не потеряет своей привлекательности и в будущем.

  • Наталья Куркчи

    Партнер, Директор по региональному развитию Antal Russia

    Как убедить сотрудника принять предложение с релокацией?

    Чаще всего соискатели не хотят принимать предложения о работе с переездом не из-за того, что их что-то не устраивает в условиях работы, а из-за опасений, что им будет некомфортно жить на новом месте, потому что там не будет привычных условий, инфраструктуры, социальной жизни и так далее. Чтобы такие условия создать, в регион должны вкладываться ресурсы либо государством, либо самой компанией. Тогда благоприятный имидж компании в связке с положительным имиджем региона дают возможность убедить ценного соискателя переехать.

    Процесс популяризации региона за его пределами сложный и небыстрый, но есть практический совет, который можно использовать уже сейчас. Если вы знаете, что в других городах есть вузы, в которых учатся выпускники, знания которых вам понадобятся, начинайте с ними знакомиться заранее, проводите для них мероприятия в их городе. Тоже самое и с действующими сотрудниками, если в других городах есть предприятия, на которых работают интересные для вас кандидаты, направляйтесь к ним. Такая точечная работа с целевой аудиторией в других регионах поможет вам привлечь интересных соискателей.

  • Ольга Белова

    Руководитель офиса Antal Russia в Казани

    Эволюция подхода к поиску персонала в Казани

    В Казани наиболее популярны способы поиска работы, включающие непосредственные межличностные контакты. По результатам опроса этого года через рекрутинговые компании работу нашли всего 5% участников опроса из Казани.

    Можем предположить, что столь небольшой процент связан с недоверием к рекрутинговым агентствам. Региональный бизнес консервативен в принятии кадровых решений и не готов отдавать поиск и замену кадров профессионалам на стороне.  Невысокая пока еще  профессиональная конкуренция среди кадровых консалтинговых  агентств в нашем регионе не позволяет создать достойный уровень сервиса для кандидатов и клиентов, что тоже не делает этот канал  популярным в регионе. Хотя для  международных компаний и крупного федерального бизнеса,  развивающих филиалы в Татарстане,  стало уже стандартной практикой обращение к профессиональным рекрутерам.

    Однако постепенно ситуация меняется. В регионе развивается бизнес, производство и востребованы менеджеры соответствующих направлений: менеджеры среднего звена, главные технологи, главные инженеры, начальники цехов. На примере узкопрофильных специалистов становится очевидно, что профессионалов не всегда получается найти по традиционным каналам личных связей. И все больше заметен разрыв между работодателями и соискателями, которые не могут найти друг друга. У первых нет полной картины, кто эти профессионалы, где их искать сейчас, где готовят необходимых им специалистов, в каких компаниях они работают. Соискатели же, особенно начинающие специалисты,  в свою очередь часто не знают, в каких компаниях и на каких ролях они могли бы применить свой опыт.

    В таких ситуациях все чаще обращаются к нам за помощью. Наши консультанты – это эксперты по отраслям и дисциплинам. Мы помогаем соискателям построить карьеру,  а работодателям шире взглянуть на рынок труда, не пропустив достойных кандидатов.

  • Татьяна Кириллова

    HR директор, KSB

    3 ошибки работодателя на собеседовании. Как не отпугнуть кандидата?

    Собеседование – важный этап в построении отношений между работодателем и соискателем. Во время интервью в каждом кандидате следует видеть личность, проявлять к нему уважение и давать обратную связь по результатам собеседования, а также избегать следующих ошибок.

    Следование моде на стресс-интервью

    За время работы активным интервьюером я сделала однозначный вывод: гораздо эффективней на открытость кандидата действуют дружелюбность, тактичность и деликатный юмор со стороны собеседующего, нежели искусственное создание стрессовых ситуаций. Когда человек расслабляется, он начинает говорить то, что думает, а не то, что хочет услышать собеседник. Можно намного больше узнать о кандидате, создав дружелюбную обстановку на собеседовании, нежели проведя «сухое» или, тем более, «стрессовое» интервью.

    Злоупотребление психологическими тестами

    Особенно, если интервьюер не психолог по образованию. Не забывайте: тесты ситуативны, т.е. показывают картинку по состоянию «здесь и сейчас» и не могут быть основой для вынесения «приговора» в долгосрочной перспективе. Если вы все же применяете тестовые методики в ходе собеседования, то заранее поставьте кандидата в известность, что ему придется проходить тестирование, и сообщите, сколько по времени это займет. Также не стоит забывать, что в наше время очень много людей подспудно увлекаются психологией, и кандидат может просто знать, как нужно пройти тест «правильно».

    Замалчивание фактов, предоставление недостоверной информации

    Важно предоставить кандидату в ходе интервью максимально полную информацию о вакансии, целях и задачах, поставленных перед специалистом, информацию об отделе, об уровне реального дохода на открытой позиции. Отсутствие или недостаток подобной информации могут отпугнуть хорошего кандидата, фактически вывод может быть таким – «сами не знают, что хотят». Не стоит утаивать от кандидата и реальных причин открытия вакансии. Кандидат все равно о них узнает, выйдя на работу, но впечатление может быть испорчено.

    В текущей ситуации на рынке труда бренд работодателя играет не последнюю роль, тем более, когда речь заходит о борьбе за таланты. Потеря талантливого потенциального сотрудника в силу некомпетентности интервьюера при нынешней рыночной конъюнктуре может дорого обойтись компании. Тщательная подготовка интервьюера к собеседованию с соблюдением вышеизложенных принципов поможет оградить компанию от ненужных рисков.

  • Татьяна Мартюшева

    Руководитель офиса Antal Russia в Санкт-Петербурге

    Особенности рынка труда менеджеров среднего и высшего звена

    Если говорить о менеджерах среднего и высшего звена, Петербург – зеркало общероссийской ситуации. Тенденции, которые наблюдаются в предпочтениях кандидатов высокого уровня из Санкт-Петербурга, такие же как и в ответах их коллег в других городах, в частности в Москве.

    Одна из региональных особенностей, которая заметна в последнее время – потеря независимости  филиалов крупных компаний в Санкт-Петербурге. В связи с проходящей антикризисной реструктуризацией, часть функций из филиалов снова переведена в головной офис, штат сократился, подразделения стали более зависимы от центральных офисов. Это отражается и на настроениях сотрудников.

    В целом же, основной тренд – высокая конкуренция среди соискателей. Я отмечаю, что количество откликов на вакансии год от года только растет, причем часто встречаются нерелевантные отклики. Кандидаты не всегда тщательно изучают описание позиции и пытаются «попытать счастья» в компаниях, где есть открытые, но неподходящие вакансии. Соискатели, с которыми я общаюсь, также все чаще отмечают, что их отклики даже не просматривают, что тоже подтверждает, что у менеджеров по персоналу просто не хватает времени даже бегло оценить всех кандидатов. Соискатели стараются привлечь внимание работодателя, проявляют большую гибкость при переговорах и даже чаще стали рассматривать возможность релокации.

  • Юлия Функ

    Региональный директор по персоналу в странах СНГ и Грузии, Bosch

    Новый подход к управлению талантами в компании

    Кадровый резерв – хороший инструмент для стратегического планирования, мотивации и обучения персонала. Много лет в компании мы работали с кадровым резервом по стандартному процессу: определяли целевые позиции и количество резервистов, а руководители номинировали перспективных сотрудников. Если те проходили отбор, то попадали на дорогую и хорошую программу по подготовке руководителей, что с высокой вероятностью приводило к последующему повышению.

    Однако со временем мы столкнулись с тем, что мир меняется слишком быстро, и стратегические планы приходится пересматривать гораздо чаще, чем раньше. Стало сложнее точно спрогнозировать, какая структура будет у компании через 2-3 года, и какие сотрудники потребуются из кадрового резерва. К тому же на практике некоторые выбывают из резерва по разным причинам. А иногда позже появляется человек гораздо более подходящий на позицию, но она уже закреплена за другим человеком.

    В этом году мы изменили подход к формированию кадрового резерва и ввели понятие «talent pool». В отличие от кадрового резерва число мест в пуле талантов не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавилась возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя. Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и благодаря ему мы будем уверены, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат.

    Помимо этого мы делаем внутренний рынок труда более прозрачным. Раньше поиск на руководящие позиции часто велся в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнавали о том, что в компании была открыта интересная позиция только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации HR партнера или руководителя. Теперь мы взяли на себя обязательство публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы. Мы даем всем шанс проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

    Новую систему мы ввели только в 2016 году, но уже получили на удивление много откликов от сотрудников. Следующим шагом будет ассессмент. При этом планируется групповая оценка, чтобы каждый претендент на попадание в пул талантов сравнил себя с другими и по итогам получил развернутую обратную связь от разных опытных наблюдателей. 

  • Юрий Шарабакин

    Генеральный директор, East Balt Rus

    Практические рекомендации по поддержанию мотивации сотрудников в кризис

    Во время кризиса крайне важно обеспечить правильную, полную и подготовленную внутреннюю коммуникацию о ситуации и возможностях компании на рынке, сделать ее доступной от первых лиц компании. Для этого можно использовать регулярные встречи всех сотрудников с руководством бизнеса, для того чтобы показать анализ ситуации, построенный на фактах, какие действия предпринимает компания, какие конкурентные преимущества у нее имеются, какой поддержки она ожидает от сотрудников; кроме того – обсудить вопросы и предложения сотрудников. Если нет возможности организовать общую встречу всех сотрудников с высшим руководством, можно предоставить ту же информацию для обсуждения внутри департаментов в командах или оформить письменно.

    Очень важно, обозначив нужды компании в кризисное время, открыто вовлечь сотрудников в поиск возможностей оптимизации и улучшения процессов, используя группы сотрудников из разных департаментов, чтобы посмотреть на процессы с разных сторон независимым взглядом. За найденные резервы, способы увеличения продаж можно поощрить сотрудников нематериально или материально за счет сэкономленных средств  или прибыли от увеличения продаж компании.

    При традиционном в кризис сокращении ресурсов выгодно заняться обучением и развитием сотрудников. Это и мотивация для профессионального роста сотрудника, и организация более эффективной и взаимозаменяемой команды. Большую роль играет признание успеха сотрудников в достижении более сложных целей, повышения планки результата, открытая коммуникация «историй успеха», а также пересмотр возможностей по улучшению условий труда (гибкий график работы, иная компоновка рабочих мест).

Партнёры исследования

Данные о зарплатах в
16 отраслях экономики

Глубокая экспертиза в различных профессиональных областях и секторах экономики позволяет нам быть в курсе тенденций на рынке труда и изменений уровня компенсаций.

Оставьте заявку на бесплатную копию исследования или обратитесь к нам за специализированным обзором зарплат и рынка труда, составленным по вашему запросу.

Исследование рынка труда 2016

Запросить результаты Исследование рынка труда 2016