24 ноября 2016

Планирование преемственности: практика применения в России

С каждым годом конкуренция за лучшие кадры на рынке труда растет. И такой инструмент как системное планирование преемственности позволяет работодателям удержать и мотивировать персонал, сохранить знания и опыт внутри компании и подготовиться к возможной ситуации неожиданного ухода ключевых сотрудников.

Планирование преемственности – это процесс выявления и развития сотрудников, обладающих высоким потенциалом, для занятия ключевых руководящих и экспертных позиций в компании. Часто вместо планирования преемственности компании оперируют понятием кадрового резерва. Однако эти понятия не идентичны. Кадровый резерв является одним из инструментов для решения задач планирования преемственности, так как именно он является базой поиска и развития будущих лидеров компании.

Задачей нашего исследования было понять, какие инструменты планирования преемственности уже используются в России, с какими проблемами в развитии преемственности сталкиваются компании, работающие здесь, и как растят преемников компании, в которых формализованной системы планирования преемственности не существует.

Чтобы понять особенности практики планирования преемственности в компаниях, работающих в России, и показать многообразие подходов к этому вопросу мы провели 33 глубинных интервью с HR-директорами российских и международных компаний, работающих в России в 12 индустриях . Также в исследовании используются данные блиц-опроса 193 российских и международных компании из 16 секторов экономики.

Запросить исследование

Почему важно планировать преемственность

Практически все компании, с которыми мы общались, согласились с тем, что система планирования преемственности является важным элементом корпоративного управления. И для большинства компаний это одна из приоритетных задач. При этом компании называли совершенно разные причины важности планирования преемственности, что говорит о том, данная задача действительно является стратегической для бизнеса, так как влияет на многие его части.

Почему важно планировать преемственность, по мнению компаний, работающих в России:

  • Стабильное обеспечение человеческими ресурсами;
  • Сохранение опыта и знаний в компании;
  • Мотивация сотрудников;
  • Сохранение культуры и ценностей компании при активном развитии;
  • Экономия времени.

Форматы и уровни планирования преемственности

Существует три формата планирования преемственности: формирование пула (или кадрового резерва), подготовка преемников под конкретные позиции или смешанный вариант.

Различными могут быть и уровни планирования: только для топ-менеджмента (N – 1), для среднего менеджмента (N – 2), для ключевых специалистов (эксперты в узких областях), для линейных руководителей, для всех уровней.

Формирование пула сотрудников с высоким потенциалом (кадрового резерва)

В пул отбираются сотрудники с высокими потенциалом и высокими показателями результативности. Чаще формат пула выбирают компании, которые готовят преемников и на высокий и на средний уровень. Пул обычно является определенной воронкой, через которую в дальнейшем отбираются кандидаты на конкретную позицию. Входящие в пул резервисты в первую очередь рассматриваются на повышение, ведение приоритетных стратегических проектов, secondment т.д. Более активное развитие резервистов позволяет им быстрее расти по карьерной лестнице. Часто пулы не специализированные, в них входят сотрудники из разных подразделений и их обучение направлено в основном на развитие общих управленческих компетенций.

Также сотрудники, входящие в пул, часто становятся для компании своеобразной фокус-группой или внутренними «послами бренда». Так как участники кадрового резерва, как правило, отличаются более высокой вовлеченностью и лояльностью, именно с их помощью работодатель может протестировать какие-то нововведения в компании или транслировать эти изменения дальше остальным коллегам.

Формат пулов более распространен в компаниях, которые готовят преемников для всех уровней. Выбор из пула при появлении вакантной позиции будет зависеть от разных факторов. В первую очередь, это обычно специализация и профессиональные компетенции или кросс-функциональный опыт, подходящий для конкретной позиции. Некоторые компании смотрят также на мобильность и доступность сотрудника (в случае необходимости переезда).

Размер пула в компании часто не фиксируется, обычно небольшой, не более 1% от общего числа сотрудников. В некоторых компаниях он может быть чуть больше, 5-6%. Небольшой размер пула позволяет больше инвестировать в развитие каждого конкретного резервиста и более внимательно следить за его развитием.

Подготовка преемников под конкретные позиции

В таком формате компания выделяет ключевые позиции на каждом уровне планирования преемственности и выбирает преемников под каждую. В идеале на одну позицию должно быть два преемника, чтобы были гарантии ее заполнения в случае непредвиденных обстоятельств. Иногда бывают ситуации, когда одного перспективного сотрудника рассматривают как преемника сразу на несколько позиций. В некоторых компаниях под позиции готовят линейку преемственности по годам – отбирают несколько потенциальных преемников в разной степени готовности (готов сейчас, будет готов через 1 год, через 3 года и т.д.).

Подготовка преемников под конкретные позиции чаще используется в компаниях, которые планируют преемственность на высшем и среднем уровне. Такой формат более рационален для компаний относительно небольшого размера (до 1 тыс. человек), но может использоваться и более крупными.

Смешанный формат

Возможны два варианта смешанного формата. В одних компаниях создается общий пул сотрудников, но из него некоторые сотрудники назначаются преемниками под конкретные должности. В других компаниях пул и преемники существуют параллельно: в пул попадают сотрудники среднего уровня с высоким потенциалом, а преемники назначаются для занятия высоких позиций.

Смешанный формат является наиболее затратным, так как при нем необходимо поддерживать два разных набора обучения, более стандартизированное для пула и индивидуальные программы для преемников. В то же время, как показали результаты нашего блиц-опроса, именно смешанный формат чаще всего используется компаниями при работе с преемственностью. Это неудивительно, так как именно такой формат позволяет максимально полно решить задачи преемственности для позиций на разных уровнях.

Из полной версии исследования вы узнаете:

  • О практиках построения и адаптации системы планирования преемственности в компаниях, работающих в России;
  • О практиках отбора потенциальных преемников;
  • О самых популярных инструментах оценки потенциала сотрудников;
  • О различиях закрытого и открытого кадрового резерва;
  • О том, как проходит развитие и оценка потенциальных преемников в разных компаниях;
  • С какими проблемами сталкиваются компании с развитой системой преемственности;
  • Как начать развивать систему планирования преемственности, если ее пока нет;
  • Примеры того, как работают с преемниками компании, в которых нет формализованных систем планирования преемственности;
  • Каким может быть профиль идеального преемника.

Чтобы получить бесплатную копию исследования, пожалуйста, отправьте заявку по e-mail:

Запросить исследование

*Основная часть исследования подготовлена по результатам глубинных интервью проведенных с директорами по персоналу 33-х компаний из 12 отраслей. Исследование проводилось с 5 сентября по 28 октября. Дополнительно к основному исследованию в период с 7 по 13 сентября 2016 года был проведен онлайн блиц-опрос 193 российских и международных компании из 16 секторов экономики.

Вернуться